Problème bien posé est déjà à moitié résolu concepts et méthodes

Travailler, c’est résoudre des problèmes : petits et grands. Le mot problème devrait être revalorisé dans les entreprises qui méritent ce nom. Ce terme de problème a trois sens, ce qui en montre la richesse. Un problème doit se définir comme l’écart entre deux états, deux situations : l’une présente et insatisfaisante, l’autre future et plus satisfaisante. Il faut aussi distinguer entre différents types de problèmes : comprendre leur nature et leur structure. Et ne pas tomber dans le piège des émotions ou des mots. C’est un art difficile qui demande à la fois, la maîtrise de certains concepts théoriques et beaucoup d’entraînement pratique.

1. REVALORISER LE MOT PROBLÈME

Le mot problème est un mot d’origine savante qui a beaucoup d’équivalents courants : difficulté, embarras, ennui, perplexité, insatisfaction, obstacle, défi...
Or, il apparaît trop souvent que c’est un mot péjoratif : dire de quelqu’un qu’il a des problèmes, dire d’un service ou d’un groupe qu’il a des problèmes : c’est mal vu, c’est dépréciatif... Les gens normaux et heureux ne devraient jamais avoir de problèmes ...
Cette manière de parler et de penser n’est pas neutre : elle sous-entend, une vision d’un monde bienheureux parce qu’immobile. C’est le monde type de la bureaucratie pour qui : il n’y a jamais de problèmes car le mot de problème lui-même fait peur.
A l’inverse dans une entreprise dynamique le mot problème n’est non seulement pas censuré mais encore valorisé : comme le monde bouge, l’entreprise doit bouger avec. Et donc c’est la fonction principale de chacun de résoudre des problèmes de manière quotidienne.
Dans ce type d’entreprise c’est valorisant de résoudre des problèmes : c’est la preuve de sa compétence, et la preuve que l’on mérite son salaire... S’il n’y avait pas de problèmes des machines suffiraient à faire tourner la boutique. Mobiliser toute l’intelligence de l’entreprise, c’est cela : permettre et encourager chacun à résoudre les problèmes de son travail. Dans une entreprise bureaucratique, trop centralisée, c’est la Direction qui résout tous les problèmes. Dans une entreprise saine les décisions peuvent être prises au bon niveau car chacun peut et doit résoudre les problèmes pour lesquels il est payé. D’une certaine façon la résolution du problème n’est autre que l’application dans la vie de tous les jours de la méthode scientifique expérimentale. Et on pourrait résumer son esprit par la belle formule du philosophe Bergson : « penser en homme d’action, agir en homme de pensée ».

2. MAIS QU’EST-CEQU’UN PROBLÈME ?

Les trois sens du mot problème

L’origine grecque de ce mot nous renseigne : il est formé de pro qui signifie en avant et du verbe blemein qui signifie jeter.
Selon les trois sens que l’on accorde à ces deux mots, cela nous donne trois définitions voisines, mais distinctes, du concept de problème.

 1) II y a problème parce qu’un obstacle est jeté devant notre route.

 2) Étudier le problème c’est le jeter devant : le mettre sur la table pour l’examiner.

 3) Le but de la résolution de problème c’est de se jeter en avant, de se projeter dans l’avenir pour résoudre le problème avant qu’il n’ait des conséquences trop graves ; c’est anticiper le cours des choses au moyen de l’esprit.

En principe un problème existe chaque fois qu’une ou plusieurs questions se posent à nous et que nous ne pouvons y apporter une réponse immédiate ou réflexe. La réponse réflexe est celle que notre corps donne à notre place sans intervention du cerveau. Si dans mon sommeil une mouche se promène sur ma joue ou si mon édredon est trop chaud un geste réflexe de ma main chassera la mouche ou poussera l’édredon. Ces problèmes minimes auront été résolus sans que des questions se posent véritablement à moi. Souvent, les réponses sans être réflexes ne font appel qu’à une des formes de la mémoire (verbale, visuelle, numérique). Telles sont celles relatives aux questions simples du calcul, d’orthographe, de rédaction, de traduction des textes et, d’une façon plus générale, aux questions qui n’exigent que l’application automatique de formules, de recettes, de mots ou d’expressions apprises par cœur.
Suivant leur degré de connaissances et d’évolution, la fidélité de la mémoire ou la puissance de concentration de leur attention, la réponse à ce genre de problèmes sera différente en fonction des individus : un tel multipliera rapidement de tête des nombres à plusieurs chiffres, un autre devra à l’occasion chercher une table de multiplication : de même un interprète traduira automatiquement à vive allure une discussion de techniciens là ou, un autre, cherchera ses mots et btira des périphrases.
Dans l’ensemble, ces problèmes très courants sont donc résolus de façon immédiate ou quasi immédiate pour la plupart d’entre nous. Seuls les enfants, les analphabètes, les handicapés physiques ou mentaux ont des difficultés- parfois d’ailleurs insurmontables - pour les étudier et les résoudre.

Le concept de problème

Mais dès qu’un certain temps doit être consacré à l’étude ou à des recherches pour répondre aux questions posées, le problème existe. Ce temps sera plus ou moins long, les efforts de recherche plus ou moins prolongés, les résultats plus ou moins heureux : de toute façon en principe il y a problème.

LE PROBLÈME EST TOUJOURS CELUI DE QUELQU’UN

Le problème appartient a priori à celui (ou à ceux) pour qui la situation est insatisfaisante. Cette insatisfaction - si elle est assez forte - peut créer une stimulation, une motivation pour éliminer sa cause, c’est-à-dire pour résoudre le problème.
Or, cette motivation n’est agissante que chez celui ou ceux pour qui la situation est insatisfaisante ou inacceptable. Le problème est donc à résoudre a priori par celui ou par ceux à qui il appartient. Mais dans un groupe uni le problème des uns devient aussi le problème des autres. Résoudre un problème signifie : dépasser le sentiment d’insatisfaction et analyser la situation qui la provoque. Plus une situation aura été finement analysée, et plus les problèmes qu’elle comporte pourront être résolus d’une façon pertinente et durable. L’analyse d’une situation doit mettre en évidence tous ses composants. Un problème n’est autre chose que le point critique, la contradiction, l’écart entre deux ou plusieurs composants.
LE PROBLÈME EST UN ÉCART

Il v a un problème lorsqu’on constate qu’une situation est non satisfaisante, qu’il existe un décalage entre la réalité et ce qui est souhaitable : une situation plus satisfaisante.
Exemples :

En face de chaque situation insatisfaisante, nous pourrions facilement formuler la situation souhaitable : Disposer d’une machine qui ne tombe pas en panne etc. Il y a donc un écart entre ce qui est et ce qui devrait être.
Cet écart peut concerner le présent et le passé, mais il peut aussi être pressenti pour l’avenir : Si nous ne prévoyons pas dès maintenant qui va remplacer Legrand, nous aurons du mal à nous organiser en son absence. L’étude de problème est aussi une démarche préventive qui permet une meilleure maîtrise des activités.

COMMENT BIEN FORMULER LE PROBLÈME

Formuler un problème consiste à décrire la situation présente non satisfaisante puis la situation future plus satisfaisante. Voici trois conseils pour le faire :

 1) DÉFINISSEZ LE PROBLÈME PAR ÉCRIT
Si on fait l’effort de rédiger une ou deux phrases concises pour décrire la situation insatisfaisante, cela aide le groupe à avoir les idées claires. Et surtout on peut s’assurer que chacun est d’accord sur la façon de poser le problème.

 2) ÉVITEZ DE POSER UNE SOLUTION
On croit souvent poser un problème alors qu’en réalité on pose une solution (avec un verbe d’action).
« II faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe trop souvent en panne ».
Une telle présentation empêche une analyse plus complète qui mettrait peut-être en évidence des défaillances dans l’entretien de la machine, par exemple.

 3) COMPLÉTEZ LA FORMULATION EN INDIQUANT QUEL EST L’OBJECTIF
La situation future pensée.
Pour passer du problème au projet, il est nécessaire de préciser l’objectif poursuivi. On peut l’exprimer ainsi :
 Comment faire pour ?...,
 Comment éviter que... ?

3. LES DIFFÉRENTS TYPES DE PROBLÈMES

• ACCESSIBLE/PEU ACCESSIBLE

Le problème est accessible dans la mesure où le groupe peut le traiter lui-même : il peut rassembler les informations nécessaires ; construire lui-même une solution ; contrôler la mise en œuvre, une fois que les décisions sont prises.
Le problème est peu accessible si les informations sont difficiles à maîtriser ; si les personnes impliquées sont très nombreuses ; et les moyens à mettre en œuvre pour la solution sont très importants...

• IMPORTANT/PEU IMPORTANT

Un problème peut être important par ses conséquences humaines, financières, techniques... Il ne faut pas confondre important et urgent : des problèmes peuvent être importants bien que non urgents. De même, il ne faut pas confondre important et exceptionnel, un événement exceptionnel attire l’attention, il est parfois spectaculaire, il n’est pas pour autant important par ses conséquences. Par contre il existe parfois des problèmes chroniques ou permanents qui sont moins spectaculaires et qui peuvent avoir des conséquences importantes.

• PRÉCIS/FLOU

Certains sujets ont l’avantage d’être nets et bien délimités :
La photocopieuse est rarement disponible. Cette machine tombe trop souvent en panne.
D’autres problèmes au contraire ont des contours incertains :
Peut-on améliorer nos relations avec le Siège ?
Devons-nous nous réorganiser avant d’introduire le matériel bureautique ?
Que faire pour développer l’esprit de service ?
Pour ces problèmes flous, les questions soulevées peuvent être importantes, mais on n’est pas sûr d’avoir bien délimité l’enveloppe du problème. Un problème peut en cacher un autre, la réflexion collective peut conduire à la reformuler d’une autre façon.

• PROBLÈME EN EXTÉRIORITÉ/ EN INTÉRIORITÉ

Réaliser un nouveau moteur qui résiste aux grands froids est un problème en extériorité. En revanche me décider pour une nouvelle voiture dans une gamme , prix donné, est souvent un problème en intériorité : devant 40 modèles disponibles à peu près équivalents je n’ai que l’embarras du choix : le problème est essentiellement « dans ma tête », pas dans le monde extérieur. Pour le résoudre il faudra que je précise mon ou mes buts : quels critères d’achat je veux retenir pour choisir ma voiture.

• SOLUTIONS COMPORTEMENTALES/ INSTRUMENTALES

Face au problème du vol, je peux au choix renforcer les serrures et les systèmes de sécurité (solution instrumentale) ; ou à l’inverse aggraver les peines contre les voleurs (solution comportementale).

La civilisation moderne tend de plus en plus à favoriser les solutions technologiques, c’est-à-dire instrumentales. Au Moyen-Age, au contraire, on ne connaissait souvent que les premières. Mais souvent une bonne solution fera appel aux deux types de solutions combinées.

TYPOLOGIE DES PROBLÈMES PAR NATURE

Selon leur ampleur et le degré de certitude attaché à la solution, J.-F. CHOSSON, dans l’entraînement mental, (Ed. du Seuil, 1970), distingue 4 types de problèmes (voir tableau ci-dessus).

TROIS MODALITÉS DE LA RÉSOLUTION DU PROBLÈME

Kepfner et Tregoë sont deux consultants américains qui ont mis au point, il y a plus vingt ans, une méthode générale de résolution de problème qui porte leur nom et qui est enseignée et pratiquée dans nombreux pays par plusieurs millions de personnes. Elle est décrite avec précision dans leur livre : Le nouveau manager rationnel (Ed. Interéditions,1985). Avec finesse, ils distinguent trois situations voisines, mais non-identiques de résolution de problème :
1. La résolution de problème au sens traditionnel du terme et qui signifie : remettre en ordre ce qui ne va pas. Par exemple : comment faire pour qu’une machine en panne remarche ou que telle personne défaillante soit remplacée.
2. L’analyse de problèmes potentiels qui vise à prévenir plutôt que guérir : par exemple : comment éviter les pannes de machine à l’avenir ? La solution pourra être par exemple une politique d’entretien préventif...
3. La prise de décision. Dans ce dernier cas, l’esprit n’est plus « conservateur » mais novateur ; il se porte en avant pour créer du nouveau. Il ne s’agit plus de « remettre dans l’ordre antérieur », ou même d’éviter que cet ordre puisse se dérégler, mais bien de créer un ordre positivement nouveau, inédit. Et pour cela, bien entendu, surmonter certains obstacles par une pensée appropriée... C’est une distinction utile, car elle conduit en pratique à des démarches assez différentes.

LE PROBLÈME N’EST PAS LA PANCARTE

Ce qui est exprimé par la Sémantique générale, par le slogan :
« La carte n’est pas le territoire ». Autrement dit, neuf fois sur dix, la formulation initiale du problème n’est que l’indication de l’existence d’une zone de déséquilibre, méritant attention et intervention.
Ayant aiguisé votre créativité de perception, vous êtes à même de bien voir, sentir, saisir les éléments qui constituent la géographie de cette zone critique.
II vous reste à en faire également l’étude géologique, puis à dresser un schéma complet de la situation (schéma statique et dynamique) cela de manière à repérer le point précis sur lequel l’effort devra s’appliquer, autrement dit le vrai problème.

Destructurer-restructurer : ici encore vous avez à mettre en œuvre la dialectique créative.
La sémantique générale propose de nombreux exercices de déstructuration destinés à augmenter notre aptitude à nous méfier du pouvoir excessif que nous donnons aux mots. La résolution d’énigmes permet également de mettre en évidence les pièges logiques dans lesquels nous tombons si nous acceptons telles quelles des formulations de problèmes.
Dès que le langage est au travail, il y a risque de dérapage. C’est pour cela que la vraie créativité utilise souvent la pensée sans mots ou du moins sans concepts : cela par exemple en utilisant des images et des analogies.

C’est pour cela que nous avons mis au point HEXILIS. Nous vous conseillons d’explorer cette rubrique et de pratiquer autant que possible cette méthode révolutionnaire dans nos clubs de robotique ludique.

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